Herausforderungen der Hybriden Arbeit: Verbindung

Ein entscheidender Faktor in hybriden oder remote Arbeitssettings ist Verbindung: Fühlen Mitarbeitende sich einem Team zugehörig? Arbeiten sie aufgemeinsame Ziele hin? Identifizieren sie sich miteinander? Die Professorin für Management Martine Haas nennt Connection neben Culture, Creativity, Communication und Coordination als eine von fünf Herausforderungen für Hybrid Work. Sie fasst diese unter der Abkürzung 5Cs zusammenfassen:

Was sind die besondern Herausforderungen für Verbundenheit im Kontext von Remote oder Hybrid Work?

In Remote Teams fehlt häufig die gemeinsame Identität. Je mehr Menschen im Home-Office alleine arbeiten, desto ego fokussierter werden sie. Ohne das Gefühl, eine Einheit und ein Team zu sein, gibt es auch weniger Vertrauen und psychologische Sicherheit, Informationen können bewusst zurückgehalten werden und die Konflikte nehmen zu, weil der eigene Vorteil zunehmend in den Vordergrund rückt.

Über die Distanz entwickelt sich auch leichter eine Wir-gegen-sie Dynamik. Kommentare wie der folgende können fallen: "Hier in München arbeiten wir wirklich hart, aber die Teams in Brasilien sind oft unzuverlässig." Diese Dynamik kann auch in hybriden Teams entstehen, bei denen ein Teil hauptsächlich vor Ort und ein Teil hauptsächlich remote arbeitet.

Gerade in hybriden oder remote Teams haben Mitglieder oft ein unzureichendes Verständnis davon, was die anderen tun, wer sie sind, und wie deren Leben aussieht. Mangelndes Verständnis kann zu Missverständnissen führen. Der Typ aus der Buchhaltung meldet sich zum Beispiel nicht deshalb um 15 Uhr ab, weil er ein Faulenzer ist, sondern weil er sich um seine kranke Mutter kümmert. Gegenseitiges Verständnis ist schwerer zu schaffen, wenn Teamkolleg*innen einander nur in Form von schwach beleuchteten Videokonferenzversionen sehen und weniger informeller Austausch über die private Lebenssituationen stattfinden, da Virtualität eine starke sach- und ergebnisorientierte Kommunikation ist.

Mitarbeitende, die hybrid oder remote arbeiten, haben weniger Freund*innen bei der Arbeit und damit schwächere soziale und emotionale Verbindungen zu ihren Kolleg*innen. Im Microsoft-Leitfaden für hybride Arbeit berichten Mitarbeitende mit erfolgreichen Beziehungen zu ihrem unmittelbaren Team, dass sie sich wohler fühlen (76 % gegenüber 57 %), produktiver sind (50 % gegenüber 36 %) und es für weniger wahrscheinlich halten, im kommenden Jahr den Arbeitgeber zu wechseln (39 % gegenüber 61 %).

Gleichzeitig können remote oder hybride Mitarbeitende durch die physische Distanz auch leichter abgeworben werden. Die Option von Remote Work erweitert den geografischen Radius der Organisationen, für die jemand arbeiten kann. Dies gilt auch für hybride Modelle mit teilweiser physischer Anwesenheitspflicht: Der Pool potenzieller Arbeitgeber*innen wächst mit der Pendeltoleranz der Mitarbeiter*innen.

In seinem Podcast berichtet der Organisationspsychologe Adam Grant von einer Studie mit Airline-Crews. In dieser Untersuchung war es möglich, die Aktualität und Treibstoffeffizienz eines Fluges, die gute Metriken für den Erfolg eines Flugteams sind, vorherzusagen, indem man einfach die ersten 15 Minuten eines Kapitänstreffens mit der Crew betrachtete. Die effektiven Kapitän*innen schufen eine gemeinsame Identität. Sie bezogen alle, inklusive Flugbegleiter, Wartungsmannschaft, Gate-Agent*innen und Fluglosten, in ein gemeinsames „Wir“ ein. Die ineffektiven Kapitän*innen verstärkten die Bruchlinien zwischen den Untergruppen. Sie nannten die Piloten „wir“, aber alle anderen „ihr“.

Führungskräfte von remote oder hybriden Teams können davon lernen. Sie sollten bei den geringsten Anzeichen von Polarisierung intervenieren und klarstellen, dass alle im selben Boot sitzen.

Wir fühlen uns am meisten verbunden, wenn unsere individuellen Handlungen zu einem gemeinsamen Ziel beitragen. Besonders in großen Teams ist es wichtig, Teamziele festzulegen, Rollen zu erklären und regelmäßig in Teams über Fortschritte zu sprechen. Social Loafing und Trittbrettfahren werden reduziert, wenn individuelle Beiträge sichtbar und entsprechend honoriert werden.

Die Flugzeugcrew-Studie zeigte auch, dass ineffektive Kapitän*innen dazu neigten, das Gespräch zu monopolisieren. Sie sprachen viel, hörten wenig zu, stellen noch weniger Fragen. Effektive Kapitän*innen ermutigten ihre Besatzungen dazu, miteinander über die Aufgabe und sich selbst zu sprechen.

Auch in hybriden und remote Teams ist es wichtig, sich füreinander und die verschiedenen Arbeitskontexte zu interessieren. Hilfreich sind schon ein paar simple Fragen, die jede*r Mitarbeitende zu Beginn des Team-Meetings beantworten kann: Wie fühle ich mich heute und warum? Woran arbeite ich heute? Was sollten die anderen heute wissen? Worauf freue ich mich heute?