Hybrides Führen - Das Zukunftsmodell

Das Arbeiten im Home-Office ist durch die Corona-Pandemie für viele zum New Normal geworden. Befragungen zufolge können sich über die Hälfte aller Beschäftigten in Deutschland auch nach der überwundenen Krise vorstellen zumindest einen Großteil der Zeit von zu Hause aus zu arbeiten.

Diese neue hybride Arbeitsweise, dass ein Teil der Mitarbeiter vor Ort im Büro ist, der andere jedoch remote arbeitet, birgt eine Vielzahl an Herausforderungen für die Führungskräfte. Sie müssen sich einerseits auf ein sich ständig wechselndes Arbeitsumfeld und andererseits individuell auf jeden Mitarbeitenden einstellen.

Es ist unwahrscheinlich, dass die Arbeitswelt wieder komplett auf den alten Stand zurückkehren wird. Vielmehr wird man sich das Beste aus der digitalen als auch analogen Arbeitswelt sichern wollen. Hybride Arbeitsmodelle werden die Zukunft bestimmen und dabei ist es wichtig eine Brücke zwischen diesen beiden Arbeitswelten zu schaffen.

Führungskräfte müssen intelligente Vorgehensweisen schaffen und die bestehenden Strukturen so wandeln, dass sowohl ein selbstorganisiertes Arbeiten im Home Office oder Office vor Ort, als auch ein verbundenheitsförderndes Teamarbeiten und -austauschen möglich wird. Das wiederum bedeutet, dass die Anforderungen an Führungskräfte weiter zunehmen werden. Denn sie müssen die Fähigkeit besitzen zwischen beiden Welten wechseln zu können, damit Organisationen den Wandel der künftigen Arbeitswelt erfolgreich bewältigen können.

Das Institut für Führungskräfte im digitalen Zeitalter (IFIDZ) erstellte hierzu ein Online-Leadership-Trendbarometer. Befragt wurden Führungskräfte nach den größten Herausforderungen des hybriden Arbeitens. Bei der Online-Befragung nahmen nur 159 Führungskräfte teil. Somit ist die Umfrage nicht repräsentativ, kann aber Hinweise auf die wichtigsten Tendenzen geben.

Langfristiger Erfolg kann nur gewährleistet werden, wenn bei der hybriden Führung Arbeitsprozesse immer wieder überdacht werden. Stellen Sie sich im Team zum Beispiel folgende Fragen: Welche Tätigkeiten sollten wir vor allem analog im Büro durchführen? Welche virtuell? Wie viel früher sollten Meetings in Präsenz angekündigt werden, damit man entsprechend planen kann? Und welche Meetings braucht es überhaupt noch? Wie ist der Return on Time Invest ihrer Meetings? 

Nutzen Sie die hybride Welt auch zum radikalen Hinterfragen virtueller Gewohnheiten, die jetzt womöglich nicht mehr passend sind.

Eine große Mehrheit der Führungskräfte befürchtet offensichtlich nicht, dass die Leistung sich durch die Arbeit in hybriden Teams verschlechtert. Beispielsweise gehen nur 15 Prozent der Führungskräfte davon aus, dass die Motivation der Mitarbeitenden sinkt – nur 13 Prozent, dass die Zielorientierung abnimmt. Nur neun Prozent der Führungskräfte sieht die Gefahr, dass die Arbeitsqualität leidet.

Auch einen Kontrollverlust halten nur 16 Prozent der Führungskräfte für möglich und scheinen damit der endgültigen Entscheidung, in welchem Maße ihre Mitarbeitenden im Unternehmen oder Homeoffice arbeiten, zuversichtlich gegenüberzustehen. Dennoch wird die hybride Arbeitsweise im Hinblick auf den Teamgeist, aufgrund der Erfahrungen der Führungskräfte, auch kritisch betrachtet.

Während nur neun Prozent der Führungskräfte ausschließlich Chancen in der Arbeit in hybriden Teams sehen, geben 54 Prozent an, die Gefahr wahrzunehmen, dass die Identifikation mit dem Team sinkt. Zwei Drittel beobachten, dass sich einzelne Mitarbeitende sogar isoliert fühlen. Ein Drittel der Befragten kann sich vorstellen, dass gewisse Fronten zwischen Büro- und Homeoffice-Mitarbeitenden entstehen. Diese Risiken gilt es nach Ansicht der Führungskräfte zu vermeiden.

Grundsätzlich ist ein wertschätzender und zielgerichteter Kommunikationsprozess für die Zusammenarbeit über Distanzen und mit Kollaborationstools der zentrale Erfolgsfaktor.

Daher ist es wichtig, dass Führungskräfte sich überlegen: Wie kann Hybridarbeit so gestaltet werden, dass maximal produktiv gearbeitet werden kann? Wie kann die Verbundenheit trotz der Tatsache, dass sich Mitarbeitenden an unterschiedlichen Orten befinden, erhalten bleiben? Themen wie Kommunikation, Prozesse, Dokumentation, das On-Boarding neuer Mitarbeitender oder das Sicherstellen eines Wir-Gefühls müssen besprochen werden – allerdings mit der hybriden Brille auf.

Ein weiteres Instrument, das Ihnen und vor allem Ihren Mitarbeitenden helfen kann, wenn flexible Arbeitsformen gelebt werden, ist die Erstellung einer sog. „Teamcharta“. Diese kann Ihnen dabei helfen, im Team Vereinbarungen zu treffen und aus der neuen Form der Zusammenarbeit einen Gestaltungsprozess zu machen, den die Mitarbeitenden selbst verantworten.

• den Umfang und die Abwicklung vom flexiblen Arbeiten auf Teamspezifika anzupassen,
• ein gemeinsames Verständnis zu Rollen im Team, genutzten Methoden der Zusammenarbeit über Distanz und verwendeten digitalen Tools zu schaffen,
• Wertschöpfungskritische Rahmenbedingungen zu identifizieren und deren Sicherstellung trotz unterschiedlicher Örtlichkeiten sicherzustellen,
• potenzielle Auswirkungen von virtueller Arbeit über Distanz reflektieren und entsprechende Maßnahmen zum effektiven und gesunden Umgang damit zu identifizieren und
• Sicherheit zu vermitteln, dass sich die hybride Welt bald für alle normal anfühlen wird und sie einfach mehr Abstimmungsaufwand benötigt. 

Zunächst einmal müssen Vereinbarungen zur orts- und zeitflexiblen Arbeit getroffen werden. Klare Regelungen zur Erreichbarkeit sind essenziell. Hierfür können fixe Erreichbarkeits- und Anwesenheitszeiten sinnvoll sein. Zudem gilt es zu klären, ob die Erreichbarkeitszeiten nur für einzelne Personen oder für das gesamte Team gelten.

Eine Übersicht der Arbeits- und Erreichbarkeitszeiten aller Mitarbeitenden und möglicherweise zentraler Ansprechpartner seitens Nachbarabteilungen sorgt für Klarheit im Team. Individuelle Arbeitszeiten sollten anhand von Statussymbolen, Kalendern oder Excel-Tabellen für alle sichtbar gemacht werden. Zusätzlich ist es wichtig zu klären, für welchen Anlass welches Medium (Telefon, E-Mail, Audio-/ Video-Konferenz) genutzt wird. 

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team ist es notwendig, dass die Mitarbeitenden untereinander wissen, an was die anderen gerade arbeiten und wer welche Kapazitäten hat. Ein systematischer Wissensaustausch über Distanz sollte gesichert sein. Anhand von vereinbarten Austauschformaten, Ablagesystematiken, Dateibenennungen und Versionsmanagement kann das Team up-to-date bleiben.

Es sollte außerdem eine Transparenz über Arbeitsbelastungen und Leistungen im Team geben und eine Sensibilisierung für Signale der Belastung, Überlastung und Entgrenzung stattfinden. Die Mitarbeitenden müssen jetzt den Führungskräften auch klar kommunizieren, wie diese über die Distanz Unterstützung leisten können. Zum inoffiziellen Austausch können digitale gemeinsame Mittagessen oder ein digitales Feierabendbier geplant werden.

Als Führungskraft eines hybriden Teams übernehmen Sie die Rolle eines Begleiters und sorgen für einen stetigen Kommunikationsfluss. Vertrauen und Selbstverantwortung ersetzen die engmaschige Kontrolle. Erlauben Sie sich und Ihrem Team Fehler zu machen, schließlich müssen Sie gemeinsam in die neuen Bedingungen hineinwachsen. Eine Teamcharta kann bei diesem Prozess unglaublich hilfreich sein und dient Ihren Mitarbeitenden als eine Art ergänzendes Regelwerk. Nichtsdestotrotz sollte diese Teamcharta auch regelmäßig auf Ihre Tauglichkeit hin überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Welche Strategien haben Sie in Ihrem Unternehmen, hybride Teams zu führen? Wie bewusst steuern Ihre Abteilungen durch die Veränderung? Welche Aspekte der Veränderungen möchten Sie in Ihrem Team reflektieren? Teilen Sie uns gerne Ihre Tipps oder Erfahrungen in den Kommentaren mit!