Führung ist Kommunikation. Dennoch gibt es einige Bereiche bei denen Führungskräfte Punkte liegen lassen und dadurch ihre Kommunikation und in letzter Instanz ihr Leadership schwächen. Sprechen Sie mit Sog statt mit Druck! Sog erzeugt nämlich Bewegungskraft und Motivation. Aber was bedeutet nun mit Sog zu kommunizieren?
Wenn Sie etwas sagen wollen, dann sagen Sie es!
Ein kommunikative Unart ist die falsch verstandene Auffassung von der Führungskraft als Coach. Natürlich ist es lobenswert, durch clevere Fragen die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter:innen zu stärken. Allerdings hat dies bei einigen Führungskräften dazu geführt, dass sie immer Fragen stellen, obwohl sie Aussagen treffen wollen.
"Findest du nicht auch, dass wir das Projekt besser hinbekommen können?". "Findest du deinen Dresscode an- gemessen?". Diese Sätze sind zwar als Fragen formuliert, aber ziemlich schlecht. Denn sie suggerieren, dass es bereits eine beste oder zumindest vorgebebene Antwort gibt, auf die der/die Mitarbeiter:in nun selbst kommen soll. Ihre Mitarbeiter:innen sind keine Hunde, die ausgeworfene Köder erschnüffeln und finden sollen. Seien Sie redlich: Wenn Sie eine Aussage machen wollen, dann machen Sie eine Aussage. Und wenn Sie eine wirkliche Frage haben, dann fragen Sie. Nur kleiden Sie eine Aussage nicht in das Gewand einer Pseudofrage.
Jedes Mal, wenn Sie Fragen stellen, bei denen die Antwort eigentlich schon feststeht, verlieren Sie an Glaubwürdigkeit und kommunikativer Zugkraft.
Fragen sie zweiseitig!
Gute Fragen sind zweiseitig, das heißt, Sie beleuchten beide Seiten einer Medaille: Vor- und Nachteile, Pro- und Gegenargumente, Chancen- und Risiken und so weiter. Natürlich gibt es einzelne Phasen, wo geschlossene Fragen oder einseitige Fragen sinnvoll sind. Vor allem in der digitalen Zeit haben Sie es vermehrt mit komplexen und komplizierten Problemen zu tun. Da hier häufig nicht ersichtlich ist, ob das Beleuchten einer Seite ausreichend ist, nutzen Sie das Potenzial von zweiseitigen Fragen.
Diese Fragen helfen Ihnen auch, Groupthink, also ungünstigen Gruppendynamiken, die eine Seite überbetonen oder polarisieren, vorzubeugen. Schließlich sind zweiseitige Fragen jene Fragen, die Ihre Mitarbeiter:innen wirklich ernst nehmen. Wenn Sie ehrlich daran glauben, dass Ihre Mitarbeiter:innen die Expert:innen für ihr Fachgebiet sind und Sie diese tatsächlich empowern wollen, dann muss doch auch die Frage darauf einzahlen. Sie muss von jener Gestalt sein, dass sie einen wirklichen Reflexionsprozess anregt, der möglichst ganzheitlich ist.
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter:innen denken, aber nicht tun, was sie wollen!
„Die Gedanken sind frei“ wusste August Heinrich Hoffmann von Fallersleben schon 1842. Und diese Freiheit gebührt auch Ihren Mitarbeiter:innen. Diese können wie auch immer über Produkte und Prozesse denken. Die viel wichtigere Frage ist: Was tun Ihre Mitarbeitenden? Aktionen sind wichtiger als Gedanken. Ihre Mitarbeiter:innen dürfen den neuen Produktlaunch be- schissen finden – solange sie alles zu seinem Gelingen beitragen, haben Sie alles, was Sie brauchen. Verschwenden Sie keine Energie in die Bekehrung der Mitarbeiter:innen. Unternehmen und Führende müssen aufhören, ihren Mitarbei- ter:innen irgendwelche Gedanken ins Hirn pressen zu wollen. Die Gedanken sind frei, die Umsetzungsbereitschaft dagegen nicht. Wer Teil eines Unternehmens sein will, bekennt sich zu den Zielen eines Unternehmens und damit zum Mittragen von Entscheidungen. Commitment bei maximaler gedanklicher Freiheit ist der Führungsstil in der digitalen Ära. Oder kurzum: Disagree and commit.
Reden Sie vor allem über das, was beeinflusst werden kann!
Die Erreichung von KPIs und Ziele liegt nie ganz im Einflussbereich der Mitarbeiter:innen. In einer komplexen Welt gibt es viel zu viele Variablen, als dass das Erreichen von Zielen kausal auf die Leistung der einzelnen Mitarbeiter:innen zurückzuführen wäre. Was jedoch in deren Einflussbereich liegt, ist die Anstrengung, Ausdauer und Leistungsbereitschaft, die an den Tag gelegt wird. Deswegen fokussieren Sie sich in Ihrer Führungskommunikation auf die Bemühungen der Mitarbeitenden und nicht nur auf die Ergebnisse. Wenn Sie die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter aufrechterhalten und sogar stärken wollen, dann sprechen Sie über den Einflussbereich des Mitarbeiternden. Interessieren Sie sich für seinen Weg, seinen Umgang mit Hürden und Problemen und seine Sicht der Dinge. Denn Mitarbeiter:innen wollen in ihrem Tun und ihrer Anstrengung gesehen werden.
Geben Sie zu, wenn Sie etwas nicht wissen!
Eines der größten Hindernisse für Führende ist der falsche Glaubenssatz, dass sie stets eine Antwort haben müssen, weil sie ansonsten als schwach oder orientierungslos wahrgenommen werden. Aber eigentlich ist das Gegenteil der Fall. Nur wenn sich Führungskräfte trauen dürfen Unwissenheit zuzugeben, werden auch Mitarbeiter:innen zugeben können, Dinge nicht zu wissen und alle können sich gemeinsam auf Spurensuche begeben. Machen Sie Nicht-Wissen zu einem Ritual und fördern Sie einen offenen Dialog über Unwissenheit. Und machen Sie sich den Spruch von René Borbonus bewusst: „Wer noch grün ist, kann wachsen. Wer sich bereits reif wähnt, fängt schon an zu faulen.“
Trennen Sie Emotion und Argument!
Der große Vorteil an Emotionen ist: Sie sind unfehlbar und unverwechselbar! Sie können Angst nicht mit Freude verwechseln und Ekel nicht mit Überraschung. Der große Nachteil von Emotionen ist ebenfalls: Sie sind unfehlbar und unverwechselbar! Wenn Ihr Mitarbeiter sagt, er fühle sich unsicher, dann können Sie das nicht widerlegen. Sie können nicht sagen, die Emotion sei falsch. Die Emotion ist, wie sie ist. Sie entzieht sich einer Falsifizierbarkeit.
Wenn Emotionen nicht falsifizierbar sind, dann sind auch emotionale Botschaften nicht widerlegbar. Das gilt jedoch nicht für pseudoemotionale Botschaften. »Ich habe das Gefühl, dass dieses Projekt erfolgreich wird« ist keine emotionale Aussage, sondern eine argumentative Behauptung, der durch »Gefühl« ein Anstrich von Unfehlbarkeit verliehen werden soll. Viel zu häufig werden heute Argumente durch den Satz »Ich habe das Gefühl, dass ...« vorgetragen und so als Emotion verkauft. Tun Sie das bitte nicht, denn es schmälert die Qualität Ihres Wortes. Echte Emotionen können klar durch den Satz ausgedrückt werden: »Ich fühle mich ...« Es braucht kein »dass«. »Dass« ist ein Anzeichen für eine Pseudoemotion.
Argumente können hingegen falsifiziert werden. Argumente sind Behauptungen und Thesen, die unter bestimmten Annahmen und Erklärungsmustern getroffen wurden. Solange die Annahme stimmt, ist auch das Argument valide. Sollten sich irgendwann die Annahmen ändern, dann wird auch das Argument nicht mehr valide. Oft ist einer der Hauptgründe, warum in Meeting nicht offen diskutiert wird, dass der Beitragende seine Meinung als unfehlbare Emotion verkauft. Sagen Sie ganz klar, dass "Sie glauben" oder die "These haben" und bringen Sie dann ihr Argument hervor. In der Führung sollten Emotionen und Argumente getrennt werden, genauso wie im Journalismus Meinung und Faktum.
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