Teamcharta für die Remote-Kommunikation

Im Februar 2022 ist der nachstehende Artikel von mir im Magazin Managerseminare im Original erschienen. 

Die Homeoffice-Pflicht während der Pandemie stellte Führungskräfte vor die Herausforderung, die virtuelle Zusammenarbeit in ihren Teams produktiv zu gestalten. Die wichtigste Grundlage: eine Kommunikation, die die originären Stärken und Schwächen der virtuellen Kanäle berücksichtigt und sie nicht als bloßen Ersatz fürs Analoge sieht. Dabei hilft die Entwicklung einer gemeinsamen Teamcharta.

Im November 2021 hat „Der Spiegel“ Erfahrungsberichte von Menschen veröffentlicht, die ganz oder teilweise remote bzw. hybrid arbeiten. Die Bilanz fällt durchwachsen aus. Einige äußern sich positiv: „Im Homeoffice habe ich einen viel besseren Kontakt zu meinem Teamleiter, weil er jede Woche anruft – das ist etwas anderes als ein Zufallstreffen im Büro“, lautet eine Rückmeldung. Andere haben explizit negative Erfahrungen gemacht: keine Weiterentwicklung der Arbeits- oder Führungskultur, keine Anpassung an die neuen Realitäten, keine Nutzung der digitalen Chancen, nachlassender Zusammenhalt in den Teams.

Das Stimmungsbild deckt sich mit den Erfahrungen, die viele Führungskräfte in ihren eigenen Teams machen: Virtuelle Zusammenarbeit klappt mal besser, mal schlechter, je nach Unternehmen und Abteilung überwiegen die Vor- oder Nachteile. Wobei bei näherem Hinsehen die Unterschiede weniger mit „remote“ an sich zu tun haben, sondern mit der Umsetzung. 

Was den Unterschied von erfolgreicher und katastrophaler Remote-Arbeit ausmacht, lässt sich letztlich auf einen Faktor reduzieren: Kommunikation. Dass deren Bedeutung für Führung und Teamarbeit im digitalen bzw. digital-analog-gemischten Umfeld noch wichtiger wird als ohnehin schon, dürfte zwar niemanden überraschen. Dennoch hakt es genau an dieser Stelle immer noch und immer wieder: Sogar wenn sich Unternehmen freiwillig und unabhängig von staatlichen Homeoffice-Geboten für Remote-Arbeit entscheiden, sind Führungskräfte oft nicht angemessen darauf vorbereitet, umso weniger wenn sie aufgrund der Pandemielage kurzfristig wechseln müssen.

Sie werden sehen, dass sich das altrozentrische Zuhören positiv auf die Gewinnung von Vertrauen auswirkt. Und wie François de La Rochefoucauld schon sagte: „Das Vertrauen gibt dem Gespräch mehr Stoff als der Geist“.

Versuchen Sie sich doch in Zukunft etwas mehr Zeit für die Gespräche mit Ihren Mitarbeitenden zu nehmen und Ihr altrozentrisches Zuhören dabei zu trainieren. Machen Sie es sich als Aufgabe ganz beim Gesagten zu bleiben und aufmerksam das Wichtigste zu notieren.

Ich bin gespannt welche Beobachtungen Sie dabei machen werden. Ich bin mir sicher, dass das gegenseitige Vertrauen dadurch noch mal einen ordentlichen Kick bekommt.

Warum das so ist, darüber kann man nur spekulieren. Klarer ist, woran es mangelt: Oft fehlt schon ein Bewusstsein dafür, dass der Umzug ins Virtuelle mehr ist als nur ein Wechsel des Kanals. Statt dasselbe wie zuvor, nur eben digital, zu machen, sehen sich die Führungskräfte mit völlig neuen Aufgaben und Problemen konfrontiert. Eine 2020 durchgeführte Metastudie (s. Kasten „Mehr zum Thema“) zählt die klassischen Problemfelder virtueller Teams auf: 

• fehlende Awareness, woran die Kollegen gerade genau arbeiten 
• nachlassende Motivation, wenn keine arbeitenden Kollegen in Sichtweite sind 
• zunehmende Schwierigkeiten, Vertrauen und eine kooperative Kultur aufzubauen 
• Probleme beim Aufbau eines Wir-Gefühls 
• Unklarheiten, wer wofür zuständig ist, insbesondere bei Aufgaben, die stark ineinanderfließen
• Unklarheit , ob und wie sehr die eigene Leistung anerkannt wird.

Allein die Länge der Liste zeigt, was für Probleme virtuelles Arbeiten mit sich bringen kann – und womit Führungskräfte umgehen müssen, wenn sie virtuelle Arbeit so gestalten wollen, dass sie Teams stärker und effizienter macht, statt sie zu schwächen. Das Entscheidende dabei: Es geht nicht um eine Virtualisierung der Präsenz – das wäre allenfalls eine Übersetzung oder eine Art Dialekt. Was, um im Bild zu bleiben, Führungskräfte stattdessen leisten bzw. lernen müssen, ist, wirklich „virtuell“ zu sprechen. Und zwar nicht wie eine Fremdsprache, von der ein paar Brocken genügen, um sich im Urlaub ein Eis zu bestellen. Sondern als eine Art zweite Muttersprache, die ihre eigenen Wörter, Regeln und Redewendungen hat, die es in- und auswendig zu kennen gilt, will man sich ihre volle Ausdruckskraft zunutze machen. 

Was genau bedeutet das? Statt zu überlegen, wie Altbekanntes nun per Zoom & Co. ablaufen kann, sollte die entscheidende Frage lauten: Wie gestalten wir die Remote-Arbeit so, dass wir maximal produktiv arbeiten können – und zwar ganz unabhängig von analogen Verfahren? Wie können wir die Verbundenheit der Teammitglieder untereinander bestmöglich fördern und erhalten? Was sind die praktischsten und effektivsten Prozesse, die mit den verfügbaren Mitteln umgesetzt werden können? Virtuell zu sprechen, bedeutet, in virtuellen Möglichkeiten und Verfahren zu denken, nicht in analogen Entsprechungen oder Begrenzungen. 

Dabei sind vor allem drei Fallen zu vermeiden, die alle mehr oder weniger mit der Tatsache zu tun haben, dass virtuelle Kommunikation – im Gegensatz zur Live-Interaktion im Büro – in zwei unterschiedlichen Modi ablaufen kann: synchron und asynchron. Synchrone Kanäle sind jene, in denen Menschen in Echtzeit miteinander interagieren. Auf eine Frage folgt direkt die Antwort, Interaktion folgt auf Interaktion. Zu den synchronen Formaten gehören Face-to-Face-Meetings, aber auch Telefongespräche oder Videokonferenzen. Asynchrone Kanäle umfassen neben Medien wie Mails, Foren und Chats auch Erklärvideos, ausgezeichnete Videobotschaften an die Mitarbeitenden oder auch Audioinhalte wie Podcasts. Interaktion erfolgt hier zeitversetzt.

Sich die spezifischen Unterschiede der Medien zu vergegenwärtigen, ist wichtig, weil der falsche Umgang damit häufig zu Unstimmigkeiten führt. Eine Workshop-Teilnehmerin hat einmal berichtet, dass Kollegen ihr Mails schreiben und erwarten, dass sie sofort darauf antwortet. 

Eine Haltung, die Druck und Stress bei ihr auslöst, und der sie sich daher entzieht, was aber weitere Aufwände nach sich zieht. 

Was hier passiert, stellt eine der häufigsten Fallen in der virtuellen Kommunikation dar: Asynchrone Kommunikation wird mit synchronen Erwartungen überfrachtet – und zerstört so das enorme Effizienzpotenzial asynchroner Kommunikation. Kaum etwas nervt mehr, als der Anruf eines Kollegen, der ankündigt, dass er gerade eine Mail gesendet hat. Das ist nicht nur Zeitverschwendung, es ist auch eine Missachtung der spezifischen Eigenschaften von Kommunikationskanälen wie Mail oder Social Networks. Gerade die Befreiung vom unmittelbaren Antwortzwang erlaubt es, fokussierte Deep-Work-Phasen mit solchen des sozialen Austausches abzuwechseln – einer der großen Vorteile von virtuellem Arbeiten. Das funktioniert aber nur, wenn die Teammitglieder schriftliche Anfragen beantworten können, wann sie es möchten. 

Wird diese Struktur durch die unsachgemäße Nutzung der Kommunikationskanäle durchbrochen, bleibt ein fragmentierter, wenig produktiver Arbeitsfluss mit einem oberflächlichen Austausch, der noch dazu der Verbundenheit der Mitarbeitenden schadet. Asynchrone Kommunikation sollte immer mit der Haltung erfolgen, dass sich das Gegenüber mit der Antwort Zeit lassen kann. Wer direkt ein Feedback benötigt, wählt besser einen synchronen Medienkanal. 

Eine weitere Falle beim virtuellen Sprechen ist die Überbetonung des Synchronen. Dass man es mit Online-Meetings und Videokonferenzen übertreiben kann, diese Erfahrung mussten gerade in der Anfangszeit der Pandemie viele Menschen machen – manchen geht es bis heute so. Als Faustregel sollte gelten: asynchrone Kommunikation so viel wie möglich, synchrone nur so viel wie nötig. Dabei geht es um mehr als nur Effektivität, gut gelingende Meetings zahlen auch auf den Teamzusammenhalt ein und helfen, Konflikte zu reduzieren. Was hingegen niemand braucht, sind 30 Minuten betreutes Lesen einer Powerpoint-Folie. Solche Termine sind frustrierend, und Mitarbeitende, die so wertvolle Arbeitszeit verlieren, sind zu Recht genervt. Wenn schon synchron, dann sollte die Zeit gut genutzt werden. Wobei „gut“ nicht nur im Sinne von Effektivität gemeint ist, auch sozialer Austausch ist wichtig für Teams, und daher ein angemessener Grund für synchrone Kommunikation.

Geht es um Inhalte, kommt eine dritte Falle zum Tragen: die Vernachlässigung der Vorbereitung. Gerade bei den scheinbar so schnell und einfach abzuhaltenden Videokonferenzen ist die Versuchung groß, sich erst zu treffen und dann nachzudenken. Wie beschrieben, sollte die synchrone Kommunikationszeit aber möglichst wertvoll verbracht werden. Daher ist es besser, sich vorab zu überlegen, wie das gewährleistet werden kann – und welche Informationen dafür besser über asynchrone Medien zur Verfügung gestellt werden. Pauschal gesagt, können Zielsetzungen, Reflexionsfragen und auch Powerpoint-Folien gut im Voraus an die Teilnehmenden ausgegeben werden. In der eigentlichen Besprechung sollte es nur um Fragestellungen gehen, die explizit den Austausch der Teammitglieder benötigen: Was bedeutet dieses Thema für uns, wie wollen wir damit umgehen, wie werden die Aufgaben verteilt? Kurz: Information über asynchrone Medien, Diskussion über synchrone. 

Werden die Medienkanäle nach diesem Muster genutzt, entfalten nicht nur sie ihr größtmögliches Potenzial. Auch die Teammitglieder können dadurch fokussierter, produktiver und stressfreier arbeiten. Die Praxis bestätigt das: Ein langjähriges Kundenunternehmen etwa, das zunehmend auf asynchrone Formate setzt, konnte durch eine strenge Trennung von synchroner und asynchroner Kommunikation den virtuellen Meetingmarathons ein Ende setzen und damit sowohl die Stimmung in den Meetings als auch die Arbeitsergebnisse verbessern. 

Den wissenschaftlichen Nachweis dazu hat das Microsoft Human Factor Lab erbracht: Die US-Forschenden zeigten anhand von Gehirnwellen – genauer gesagt: anhand der vor allem durch Stress bedingten Beta-Wellen –, dass Back-to- Back-Meetings, bei denen eine Besprechung

der anderen folgt, für die Beteiligten eine erhebliche Belastung darstellen. Schon nach vier aufeinanderfolgenden Videokonferenzen nimmt die Anzahl der Stresswellen signifikant zu und die Qualität der Arbeit entsprechend ab. Für dauerhafte Höchstleistungen empfehlen die Forschenden daher, zwischen den Meetings Pausen von mindestens zehn Minuten einzuplanen. Jede weitere Entlastung des Echtzeit-Kanals kann da nur von Vorteil sein. 

Die drei genannten Fallen zeigen, dass virtuelle Kommunikation ihre Tücken hat und auch jenseits vom Umgang mit der Technik weit anspruchsvoller ist, als es zunächst scheint. Darüber hinaus gibt es weitere Spannungsfelder, die in virtuellen und hybriden Teamkonstellationen zu bedenken sind: 

Sach–und Ergebnisorientierung vs. Beziehungsorientierung: Da der Zeitdruck oft immens ist und die Meetings ohnehin überhandnehmen, werden bei der virtuellen Kommunikation meist sehr viele Punkte besprochen, und das auf einer ausgeprägt sach- und ergebnisorientierten Ebene. Die Beziehungsebene darf dabei aber nicht verloren gehen, damit die Verbundenheit im Team erhalten bleibt. Sinnvoll wäre beispielsweise ein kurzer Check-in, bei dem alle Teilnehmenden ein paar Worte dazu sagen, wie es ihnen geht. 

Vor Videokonferenzen darf der virtuelle Raum gern schon früher bereitgestellt werden, um den Mitarbeitenden Gelegenheit zum Plausch zu geben. 

Auch wenn wir virtuell stets in Verbindung sind: Echte Verbundenheit im Team ist damit noch längst nicht hergestellt. Denn die Häufigkeit von Interaktion garantiert keinen Austausch in der Tiefe. Wenn also zu beobachten ist, dass trotz häufiger synchroner Kommunikation der Teamspirit nachlässt, ist das ein Alarmzeichen und sollte Maßnahmen nach sich ziehen. Für Verbundenheit sorgt zum Beispiel das Ansprechen tiefgehender, kontroverser oder auch kritischer Themen, das gemeinsame Lösen von Konflikten oder wichtigen Herausforderungen. Ganz wichtig, ohne dass dafür zwangsläufig großer Aufwand betrieben werden muss: das Feiern von Erfolgen. 

Ich–vs. Wir–Fokus: Trotz aller Vorteile, für den Teamzusammenhalt ist Remote-Arbeit eher nachteilig. Aus den Augen, aus dem Sinn – je länger Mitarbeitende im Homeoffice vor sich hinarbeiten, desto Ich-fokussierter werden sie. Führungskräfte tun daher gut daran, den Wir-Fokus zu halten und zu betonen. Möglichkeiten sind etwa das Herausstellen von Gemeinsamkeiten, die Förderung des fachlichen Austauschs zwischen den Mitarbeitenden sowie das Etablieren gemeinsamer Ziele im Team. Allerdings setzt die Remote-Situation hier einfach Grenzen. Liegt einer Führungskraft das Herstellen zwischenmenschlicher Nähe nicht, kann das im Homeoffice nicht so leicht von empathischeren Kollegen aufgefangen werden wie im Büro. 

Gemeint vs. verstanden: Nicht nur beim Kommunizieren über virtuelle Kanäle ist es ein gängiges Problem: Der Sender meint das eine, der Empfänger versteht etwas anderes. Gerade bei schriftlicher Kommunikation, noch dazu in schneller Geschwindigkeit wie etwa im Chat, ist dies eine große Gefahr. Kris Byron, eine Wissenschaftlerin der Georgia State University, fand zudem einen „Negativitätseffekt“ im schriftlichen Austausch: Der Empfänger interpretiert und versteht den Inhalt einer Mail wesentlich negativer, als ihn der Absender gemeint hat. Es gilt daher gerade bei schriftlichen Botschaften, deutlich freundlicher zu formulieren, als man es im persönlichen Gespräch sagen würde. Und den Empfängern sei empfohlen: Seien Sie eine Mikrowelle. Wärmen Sie den Inhalt vor Konsum etwas auf! 

Varianz vs. Effizienz: Zoom-Müdigkeit ist als Begriff schon so etabliert, dass es zum Unwort des Jahres hätte werden können. Wie können wir gegensteuern? Um die Teilnehmenden nicht auszulaugen, braucht virtuelles bzw. hybrides Arbeiten vor allem eins: Abwechslung. Das betrifft nicht zuletzt die Medien bzw. ihren Einsatz. Hier lässt sich Variation hineinbringen, etwa indem die Teammitglieder alleine eine Runde spazieren gehen und sich dabei auf den neuesten Stand bringen – sicherlich ein frischerer Start in den Tag als die zigtausendste Videokonferenz. Oder wie wäre es mit einer asynchronen Videobotschaft, statt alle in ein virtuelles Teammeeting zu beordern? 

Als Faustregel lässt sich festhalten: Je virtueller die Zusammenarbeit und je geringer der persönliche Kontakt, desto mehr kommen die Polaritäten zum Tragen. Und desto mehr Regeln sind nötig, damit virtuelle Kommunikation auf Dauer funktioniert und ihre Defizite möglichst ausgeglichen werden. Um Verbindlichkeit zu schaffen, sollten diese Regeln idealerweise gemeinsam erarbeitet und in einer Art Teamcharta fixiert werden, die die gegenseitigen Erwartungen und Absprachen explizit macht. Eine solche Teamcharta ist nicht einfach zu erarbeiten – nicht zuletzt, weil die Beteiligten oft von falschen Annahmen ausgehen. Folgende Punkte sollten darin geklärt bzw. beachtet werden: 

Medienkanäle sortieren: Innerhalb des Teams sollte die Frage geklärt werden, welches Medium wofür geeignet ist und wofür nicht – möglichst auch themenspezifisch. Und, genauso wichtig: Welcher Medienkanal gibt am meisten Verbundenheit? Bei der Entscheidung, über welchen Kanal was kommuniziert wird, hilft die Komplex-Persönlich-Relation: Je ungeklärter, emotionaler oder heikler ein Thema ist, desto persönlicher und synchroner sollte der Medienkanal sein. 

Meetings minimieren: Ein bewährtes Mittel dafür ist die Via negativa. Dabei fragen sich die Teammitglieder: Was würde passieren, wenn wir dieses Meeting nicht mehr hätten? Würde überhaupt etwas passieren? Wenn nicht: das Meeting streichen oder in einen asynchronen Kanal schieben und nach zwei Wochen schauen, ob etwas fehlt. Eine weitere Möglichkeit ist die ROTI-Methode – Return on Time Invested. Dabei sagen die Teilnehmenden nach einigen Durchführungen, wie wertvoll die investierte Zeit auf einer Skala von 1 bis 10 war, die Meetings mit den geringsten Werten werden gestrichen. 

Vorbereitung sichern: In der Teamcharta sollte festgelegt werden, welche Vorbereitungen für ein Meeting erwartet werden können. Zu den Informationen, die besser vorab verschickt werden, zählen: das Ziel des Meetings (eventuell auch eine Klarstellung, was nicht Ziel ist); die Agenda, wobei nicht bloß die Themen genannt, sondern konkrete Fragen formuliert werden sollten, zu denen sich die Beteiligten Gedanken machen sollen; jede Form von Material, sei es eine Präsentation oder ein vorformuliertes Abstract. Geklärt werden muss ferner, was zu tun ist, falls die Materialien nicht gelesen werden. Eine Möglichkeit wäre, zehn Minuten Einlesezeit einzuplanen, das ist immer noch besser als betreutes Vorlesen. Eine andere Lösung, auf die man sich in der Teamcharta einigen könnte, besteht im Ziehen von Konsequenzen, z.B. dass alle, die sich nicht vorbereitet haben, das Meeting verlassen müssen oder bei bestimmten Fragen nicht abstimmen dürfen. 

Darüber hinaus sollten in der Teamcharta Dinge wie das Timing, die notwendige Begleitkommunikation rund um Meetings und die Dokumentation bzw. das Management von Wissen beschrieben werden (s. Tutorial). Relevante Fragen lauten zum Beispiel: Wie lang dürfen Online-Meetings sein? Wann müssen sie angekündigt werden? Wann werden asynchrone Elemente verschickt? Wo werden Ideen und Materialien für bestimmte Fragen oder Projekte gesammelt bzw. weiter diskutiert? Wie wird sichergestellt, dass sie in der synchronen Kommunikation aufgegriffen werden? Je früher über diese Punkte verbindliche Vereinbarungen getroffen werden, desto besser. Wie eigentlich immer gilt auch hier: Präventive Kommunikation ist besser als kurative. Und auch wenn es anstrengend ist, diese Dinge zu klären und zu etablieren: Viel problematischer wird es, wenn sich schon alle auf die Nerven gehen, weil sie die Medienkanäle falsch nutzen oder im Meer von Meetings untergehen.